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第4章 利益分享 华为员工持股的哲学（第1页）

与奋斗者分享利益是华为以奋斗者为本企业文化的体现，也是华为价值管理的重要

环节。

与奋斗者分享利益，既是对奋斗者绩效的回报，也是对华为未来绩效的投资。

1．员工持股制度利益共同体

作为一种捆绑式、利益互享式的薪酬体制，全员持股无疑是对员工长期激励的最好办法，尤其是对企业的中、高层管理者，将起到不可低估的作用。

因此全员持股越来越受到企业的推崇，被很多学者形象地喻为“金手铐”

薪酬管理。

华为公司几乎从一开始，就实行了全员持股，限于当时的体制环境，属于偷偷进行，直到1997年深圳市政府出台了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》之后，才对外公开并随即进行改制。

当时，华为决定进行全体职工内部持股计划，其目的也是为了解决资金紧张的问题。

在每个营业年度开始，华为公司有关部门都会按照员工在公司工作的年限、级别、业绩表现、劳动态度等指标确定符合条件的员工可以购买的股权数（新员工工作满一年后才有资格购买），员工可以选择购买、套现或放弃。

华为的这种内部股可以用奖金认购，也可从公司无息贷款。

华为内部股的发放配额一般会根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”

等因素作动态调整，主要是为了能够充分体现“权利智慧化，知识资本化”

的原则。

在华为的股本结构中：30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有比例地持股，10％至20％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份根据其“才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺”

作出动态调整。

员工所持股份在员工离开公司时可以随时套现。

倘若华为上市，这些股份便可在市场流通。

在2002年以前，华为员工年终奖金发的不是现金而统统都是股权。

华为的员工就用相当于半年工资的奖金去买公司的股权。

当然股权不是白买的，分红也很高，华为历史上最高的一次分红，每个员工都分得了相当于原始股票70％的红利。

举个例子来说：按照70％的分红率，当一名新员工在华为工作满一年后，公司给他配了5万股，到第二年年底，S万股就变成了8．5万股，多出的这8．5万股就属于他的赢利。

如果第二年他的表现出色，公司又给了他2万股奖金，这样年底他就应该得到105万股。

通过上述介绍不难发现，华为的这种员工内部持股制度不仅开了中国企业内部管理机制的先河，同时，在华为资金匮乏甚至出现经营困境的时候，员工持股极大地调动了华为人不屈不挠的韧劲。

因为一方面，拿着公司大量股票的华为老员工为了能够保证自己的股票的利润，一定会安心为公司工作；另一方面，新来的员工为了能够尽可能多地分配到回报率极高的内部股，也会好好努力，华为的员工会产生一股强大的动力，齐心协力为公司的发展而努力。

汤圣平在华为做了4年人力资源工作，在他看来：“今天的社会，太多的有钱企业，太多的有钱企业家，在中国财富百强的企业名单前十位企业中，有的连员工社会保险的钱都不肯交，这说明什么呢？任正非在华为股份不到5％，他愿意将财富分配给员工。”

这体现了一种责任观，同时这也使员工享受礼仪共同体主人翁精神，愿意为这样的一个任正非、为华为“卖命”

。

美国人力资源管理协会中国首席代表冉毅波在接受《中国经营报》采访时说道：“全员持股的好处很显然，第一，它可以使员工利益和公司利益捆绑在一块；第二，它对于公司来讲通常可以获得税收上的优惠；第三，这样做往往能够避免一些恶意收购，增加现金流，扩大资本的收益来源。

第四，它还是很好的吸引人才的办法。

而劣势也是目前争议比较大的问题是，对高管监控不严。

此外，假设股票市场波动比较大，或者公司产生亏空，这对于员工的退休会有很大影响。

这一点目前在国外是最大的问题。”

2．分配体系向奋斗者倾斜

任正非说：“效益优先、兼顾公平是市场经济的特点，倒过来公平优先、兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了。

社会要富裕，它必须要有火车头拉着跑。

火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。”

实际上，华为倡导分配逐渐向优秀员工倾斜，是通过差异化策略来实现的，差异化策略的内容主要体现在以下四个方面。

1．工资分配实行基于员工能力的职能工资制

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