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第3章 协力高效 打造华为式铁血团队（第1页）

“饿虎难敌群狼”

，狼是最善于团队协同作战的动物，是所有群居动物中最有集体意识和互助精神的种群，它们这种精神是值得人类颂扬的。

任正非之所以将华为人看成一群“饿狼”

，正是因为华为人能够像狼群一样，充分发挥团队互助精神，让华为有了生存、发展的机会。

1．以PDT模式打通部门脉络

公司在激烈的市场竞争中生存、发展的关键是能开发出新产品，而在新产品创新过程中，高效的新产品开发团队是一个公司将创新思想、理念、客户需求转换成产品的关键实现者。

为了避免产品开发滞后，目前大多数公司的做法是授权于产品经理，由其专职对项目中的问题负责，或由产品开发管理团队（ProduetDevelopmentTeam，PDT）进行决断，从而在组织上保障了决策的有效性。

PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。

华为的PDT负责华为的产品集成开发项目。

PDT的组长通常来自市场部，而PDT的成员则来自其他各个部门，包括市场部、研发部、财务部、人力资源部、服务部、支持部等。

其目标只有一个，就是满足市场需求，并快速盈利。

PDT是建立在常规组织机构基础上的，是一个动态的部分组织。

每个PDT下面可以细分为n个项目组，人员可以根据项目需要不断更新，直接支持不同层级、不同时段、不同项目的工作组。

PDT组织模式的产生，就是为了打破公司内部各部门之间的壁垒，打通它们之间的脉络，使来自不同领域的专业人员聚集在一起，共同进行产品开发。

2006年，华为在吉林维护组刚从开发部调来三名新员，就接到了某地网络故障的报告，客户要求华为人立即前往。

由于新员工陈路（化名）在业务上负责支路，于是，项目组长决定让他去现场。

可是，陈路没有任何现场维护经验，当他听说要到客户机房现场定位时很没自信。

组长看到这种情况，并没有责怪他，而是立即召集了整个项目组员工，决定把问题都梳理一遍。

其他的团队成员并没有觉得这是跟自己无关的事情，反而积极活跃，纷纷献计献策。

大家一起对问题定位，最后形成了一个详细的问题清单。

为了增加陈路的信心，项目组临时决定在现场简单地演练一次，等到会议结束的时候，陈路的心里有了底，一副信心十足的样子。

后来，陈路仅仅用了不到两天的时间，就圆满完成了任务，一线还特意发来了表扬信。

对华为人来说，一个人的成功并不是真正的成功，整个团队目标的实现才是真正的成功。

显然，案例中的华为人也清楚地认识到：“独行侠”

和“个人英雄主义”

只能让自己与目标渐行渐远，只有共赢互利才能共同成长。

PDT实际就像部队中的战斗机动小分队，一方面汇聚了集体的智慧，另一方面整合了各部门的专业优势，从而大大提高了工作效率，增强了华为在同行业的竞争力。

PDT运作流程

那么PDT是如何运作的呢？它的流程是怎样的呢？

PDT的运作流程以集成产品开发流程为主线展开工作，同时配合投姿决策委员会做好相关上报、审核工作，具体流程说明如下。

①市场营销工程部从市场获得需求后，营销工程部系统工程师对需求进行分解分配。

②需求分析进入相应产品部门形成方案，上报投资决策委员会。

③产品最高组织--投资决策委员会审核部门，负责审核立项、确定目标值。

④返回开发部进行开发。

PDT组长负责考核研发部提出的每一个方案细节，确保每个环节都处在健康状态，最后决定“通过”

还是“不通过”

。

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