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第二章 企业行政组织机构设置（第6页）

按产品划分的事业部--产品事业利润中心；

按职能划分的专业参谋机构--专业成本中心；

按地区划分的管理机构--地区利润中心。

1．优点：这种机构把产品事业部经理、参谋机构及地区部门经理三者的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区部门以利益为中心的管理同参谋机构以成本为中心的管理较好地结合起来，同时，协调产品事业部之间、地区部门之间的矛盾，有助于及时互通信息，集思广益，共同决策。

2．适用范围：适用于跨国企业或规模庞大的跨地区企业。

第三节行政组织结构设计的程序

企业组织结构的设计只有按照正确的程序进行，才能达到组织设计的高效化。

组织设计可能出现三种情况：一是新建企业需要进行组织结构设计；二是当企业原有组织结构出现较大问题，或企业战略发生变化时，需要进行对原有组织结构的重新评价和设计；三是由于环境和情况的变化，需要对组织结构进行局部的调整。

这三种情况下的组织设计程序大体相同，其中对新建企业的组织设计程序最为完整。

它一般按如下八个步骤进行。

一、确定组织设计的基本方针和原则

进行组织设计的第一步是根据企业的战略和目标，以及企业的内部条件和外部环境，确定进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数，以作为进行组织设计的基本依据。

例如，确定企业的管理幅度宽或窄、部门分工形式采用职能制还是事业部制、实行集权制管理还是分级分权制，等等。

二、进行职能分析和职能设计

组织设计的第二步需要根据企业的战略和目标，对企业需要设置的各种职能进行设计，并确定其关键职能。

具体地说，职能设计的主要内容就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。

其内容可以概括为三个方面：

基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。

职能设计是否正确合理，决定了整个管理组织是否能够顺利有效地运转，它是组织设计过程中的首要工作。

三、业务流程的总体设计。

业务流程设计是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达到最优化，才能实现企业组织高效化。

业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。

企业的活动主要有物流、资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。

企业实现同一目标，可以有不同的流程。

这就存在一个采用哪种流程的优选问题。

因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优化业务流程。

优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。

业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。

主导业务流程是产品和服务的形成过程，如生产流程；保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具流程等首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。

四、按照优化原则设计岗位。

岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。

由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各个子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。

岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流程的需要，也要考虑管理的方便。

五、规定岗位的输入、输出和转换。

岗位是工作的转换器，就是把输入的业务，经过加工转换为新的业务输出。

通过输入和输出就能从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体。

六、岗位人员的定质与定量。

定质就是确定本岗位需要使用的人员的素质。

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