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第五章 智慧财富的根源（第11页）

怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。

英特尔从此不再是半导体存储器公司。

在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公司”

。

到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。

这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点”

，1996年，身兼斯坦福大学商学院教授的格鲁夫出版了一部新书，其中很大一部分内容都是在谈战略转折点问题。

格鲁夫写道：“我常笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。

初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。

企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。

我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”

“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。

我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。

我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多。

我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。

当然，我还担心竞争对手。

我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”

“但是这些疑虑，与我对所谓‘战略转折点’的感受相比，就不值一提了。

战略转折点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。

这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。”

领袖中的领袖

格鲁夫带领着英特尔公司平安度过了多次磨难。

他曾说过：“在这个行业里，我有一个规则：要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。”

过去10年中，格鲁夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英特尔打上了自己不可磨灭的印迹。

在九十年代初，安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从一个芯片制造商转变为业界领袖。

而九十年代中后期，公司面临的挑战更大，因为10倍速时代已经来临，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。

自从1987年格鲁夫接任总裁以来，英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均都在44％以上。

但比起盈利报告人们似乎更关注在此之前一天宣布的董事会改组方案。

1997年5月21日格鲁夫将取代高顿·摩尔成为新任董事长（摩尔曾与集成电路的合作发明者罗伯特·诺依斯共同创建了这家公司），尽管这种交替在很大程度上只是象征性的：摩尔一周将继续工作3天，格鲁夫也将继续管理那些他已管理了多年的部门。

可不管怎样，改组方案却清楚地表明了一个事实：安迪·格鲁夫已经能独挡一面了。

要想真正明白这种变动的意义，你至少该知道些英特尔传奇般的过去。

那时有一件事是人所共知的：早在1975年，摩尔就已经清醒地预见到电脑芯片的性能每18个月将提高一倍。

执行总裁格鲁夫过去10年所做的一切无可辩驳地应证了摩尔的这一“定律”

。

英特尔不断为PC制造商们提供最热门的芯片，使他们能开发出更新更强的PC电脑。

那些幸存下来的英特尔的竞争对手们，如超微设备公司（AMD）及Cyrix公司等都只不过是落选之马而已。

英特尔的微处理器目前被装进了世界80%以上的PC机。

显然摩尔提出的并不是条物理定律。

分管英特尔微处理器产品的总经理虞有澄称之为：“一条技术和商业的定律。”

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